El Doctor Carrión fue un humilde y exitoso Arquitecto. Sus numerosos proyectos fueron siempre referencia entre la comunidad experta, y algunos de ellos forman parte de casos de estudio de las más prestigiosas escuelas de negocio.
Amaba y disfrutaba su trabajo. Se volcaba en cada nuevo encargo con hambre voraz e inusitada energía. Ello combinado con sus talentosas capacidades y a su perspicaz (a la vez que particular) visión hacían una ecuación de éxito.
Durante su apogeo, superó incluso las «trampas» de personajillos que, dentro de la gran corporación donde trabajaba, se movían entre la envidia, la incomprensión de sus razonamientos, o el simplemente querer aprovecharse de él.
Pero llegó su momento.
El momento en el que tuvo que coquetear con el «principio de Peter»: su empresa le propuso un merecido ascenso. Uno de esos «puestos trampa» que tienen las grandes empresas. Trampa puesto que decir que «No» a esas propuestas «limita» tus oportunidades de futuro. Trampa por que el título esconde por completo lo que deberás hacer para sobrevivir en la posición.
La gran multinacional de Obras y Arquitectura pensó que el Doctor Carrión era la persona ideal para encarar un plan de transformación estratégico que incluía la redefinición por completo del gobierno corporativo de la entidad.
Carrión, evaluando los pros y contras de este nuevo reto, continuamente se decía «Esto no son proyectos de arquitectura, pero tú, siempre has podido con todo. Y ellos han depositado la confianza en ti«.
Una de las personas de su nuevo equipo había sido, en el pasado, una de sus más queridas mentoras. Habló con ella. Fue una conversación que le ayudó a tomar la decisión. La decisión de «ir con todo» hacia esa nueva aventura.
Una aventura que no tendría un final feliz.
Fracasó.
Y el péndulo del Doctor «Carrión» dejó de oscilar. Quizás para siempre.
El Doctor «Carrión» vio, casi al primer minuto, de su primera reunión, en su nueva responsabilidad, que aquello no iba a funcionar. Pero ya era demasiado tarde para él.
Y no es que su nuevo puesto difiriera mucho del anterior, si en definitiva principalmente se trataba de redefinir, rediseñar, construir, reconstruir, enlazar, lidiar con la arquitectura…. Si… Con la arquitectura… De las personas…
No hizo un mal trabajo: no escatimó esfuerzos, ni tiempo, ni pasión, desaprendió y aprendió una biblia de nuevos conceptos y herramientas. Y acabó elaborando un plan. Pero lo hizo con su mente arquitectural. No sabía trabajar de otra forma.
Y, a diferencia de sus propuestas, sustentadas con datos, planos, cotas, cifras, fotografías, estudios de viabilidad, económicos, de todo tipo… A diferencia de esos datos poco o nada arbitrarios, su nuevo proyecto exigía saber navegar en el mundo de la política, de las relaciones humanas, de los intangibles, y, además, de saber estar rodeado de «Stakeholders» que continuamente se reían de la reducción al absurdo.
Y el Doctor Carrión no concebía nadar en río revuelto.
La multinacional de Carrión no era de esas que ofrece segundas oportunidades. Más bien de aquellas que cuando fracasas te hunde con el «desastre»: que quede claro el culpable. Y así lo hizo con el Doctor.
El arquitecto perdió toda su fe. Toda la confianza. De nada le sirvió su experiencia previa o los éxitos del pasado. Se habían esfumado en el olvido. Estaba atrapado en su propio desasosiego. Esa sensación, como una herida que nunca cicatriza, le acompañaría toda la vida.
He seguido el trabajo del Doctor desde entonces. A través de publicaciones he visto sus mejores proyectos. Pero ya no son aquellos complejos edificios y estructuras que le gustaba diseñar. Ya no le dejan participar en esos proyectos…
Aun así, el Doctor ha sabido reinventarse y ha aprendido el precio que debes pagar por tomar decisiones con información incompleta.
Aunque…, ¿Tomaríamos alguna si tuviéramos que esperar a recabar todos los datos? Quizás no…
«Las organizaciones que crecen en tamaño y se comportan de acuerdo a una jerarquía tienden a perpetuar la incompetencia de las personas mediante mecanismos internos de ascenso que generalmente no tienen nada que ver con el talento de esas personas, sino con unos hábitos de la empresa que no son sanos».
Kelly Sue
